CyberNews analyzed more than 15 billion passwords; if your favorite one is at the top of the list, it’s time to change right now.

“World’s Best Boss” Michael Scott caused an unplanned power outage (he’s used both a space heater and fan on high and in the same socket). Power returns nearly immediately, but the server now needs a password Jim Halpert says, in a memorable scene from NBC’s long-running “The Office.”

SEE: Meet the hackers who earn millions for saving the web, one bug at a time (cover story PDF) (TechRepublic)

“Did you try ‘password’?” Michael asks. When that doesn’t work, Dwight Schrute offers up, “Try 000000.” No, but he immediately suggests the same series of zeroes, adding a “one” to the end.

While it’s eventually revealed to be “bigboobz,” Michael pipes up, “The important thing is, this kept us secure, people.”

What resonated so amusingly to audiences was how the dilemma was so familiar, combined with the ultimate unoriginality of choice. That 2010 episode of “The Office” (Season 7, episode nine) also showed the machinations of figuring out what the password would be. Pam Halpert suggested they might try to guess what was popular in the year it was originally created (revealed to be eight years prior, to which she guessed, “‘Lord of the Rings,’ what else was popular then?”). The correct password is “figured out” by remembering the “IT guy” who created it and, when Michael says,

New research from analyzed 15.2 billion passwords based on term categories, with only 2.2 billion being considered “unique.” People, the data showed, choose passwords based, obviously, on what they think they can remember, but can be deciphered by hackers based on the creator, patterns, and personality.

Even President Donald Trump was reportedly hacked by a Dutch researcher who quickly guessed his password was “yourefired” as well as its replacement, “maga2020!.”

SEE: Identity theft protection policy (TechRepublic Premium)

CyberNews’ data was focused on the patterns “everyday people” used to create passwords. The findings were the result of “collected data from publicly leaked data breaches, including the Breach Compilation, Collection #1-5, and other accounts.” The data was subsequently anonymized, and passwords detached so the data could be analyzed in isolation.

Yearly data
Through 2020, hackers could make a rough yet accurate assumption of a year used as a password: Birthday, the year password was created, and lastly, an otherwise special year. The most blatant example of this was in 2010, when variations of the date lead to the most popular passwords. The second-most popular year used was “1987” at 8.4 million, and the third was “1991” at nearly 8.3 million. Most of the years used were from “1940” to “1990.”

In analysis, it’s likely that those years correlate to the year creators were born, revealing more creators born from 1980 to 1990 than were born in 1940 to 1980. However, it revealed that 2010 was unlikely a birth year, but a combination of password and special year. The spike in using 2000 not only could refer to birth years, but a nod to the millennium or a significant event.

Name that password
First names were only used by less than a percent of the total analyzed, but the top 10 names used were Eva (7.1 million), Alex, Anna, Max, Ava, Ella, Leo, Jack, Ryan, and Daniel (2.4 million).

Rah-rah, go team
Choosing a favorite sporting team is common, too, with the NBA’s Phoenix Suns topping the list, followed by Miami Heat. The other sports-related team names were, in order, reds, magic, Liverpool (also the most popular sports team), angels, kinds, arsenal, jazz, and Chelsea. CyberNews acknowledges that names like reds, magic, angels, etc. may not even be sports related, but popular words with password creators.

About 7% of passwords were either curse words or sex-related. The No. 1 choice was “ass” (27 million people use it), followed by “sex” at slightly more than 5 million. Used in less than 5 million passwords, but coming in third is the F-word. The list of favorite curse words are from most to least, CyberNews said were ass, sex, f*ck, god, sexy, butt, bitch, cow (?), sh*t, and arse.

Another set of passwords commonly used featured some variation of the city in which the creator lived, citing an appreciation or dislike, such as “ihatephiladelphia2020!” The No. 1 city, the data found was abu (for UAE’s Abu Dhabi), followed by (lower case is the format CyberNews uses) rome, lima, hong, milan, london, liverpool, austin, antonio, and york. Texas cities Austin and San Antonio are the only US representation on the list, the data showed.

Research was conducted on the most to least popular seasons, weekdays and months.

From most to least used (lower case is researchers’ choice)

Seasons: summer, winter, spring, autumn
Weekdays: friday, monday, sunday, tuesday, thursday, wednesday, saturday
Months: may, june august, april, july, march, october, november, december, september, january, and february

Chowing down
There are a lot of people who love food, from foodies to junk-food addicts, but despite 42 million uses of food-related words, it represents only 1.9% of the total.

The most common to least of the top food-related choices are pan, ice, tea, pie, nut, fish, water, butter, cookie, rice, cake.

Just passing
So the most frequently chosen passwords are based on years, names, curses, cities and food, but passwords are also considered “weak” if the creator doesn’t include numbers or “special characters.”

The data concludes that “The best passwords are the ones you don’t remember at all.” CyberNews recommends strong passwords, using password managers, and strong phrases using mnemonic devices, words with little relation to each other.


Matéria e imagens: TechRepublic

Digital transformations are even more difficult than traditional change efforts to pull off. But the results from the most effective transformations point to five factors for success.

As digital technologies dramatically reshape industry after industry, many companies are pursuing large-scale change efforts to capture the benefits of these trends or simply to keep up with competitors. In a new McKinsey Global Survey on digital transformations, more than eight in ten respondents say their organizations have undertaken such efforts in the past five years.1 Yet success in these transformations is proving to be elusive. While our earlier research has found that fewer than one-third of organizational transformations succeed at improving a company’s performance and sustaining those gains, the latest results find that the success rate of digital transformations is even lower.

The results from respondents who do report success point to 21 best practices, all of which make a digital transformation more likely to succeed. These characteristics fall into five categories: leadership, capability building, empowering workers, upgrading tools, and communication. These categories suggest where and how companies can start to improve their chances of successfully making digital changes to their business.

Transformations are hard, and digital ones are harder

Years of research on transformations has shown that the success rate for these efforts is consistently low: less than 30 percent succeed. 2 This year’s results suggest that digital transformations are even more difficult. Only 16 percent of respondents say their organizations’ digital transformations have successfully improved performance and also equipped them to sustain changes in the long term. An additional 7 percent say that performance improved but that those improvements were not sustained.

Even digitally savvy industries, such as high tech, media, and telecom, are struggling. Among these industries, the success rate does not exceed 26 percent. But in more traditional industries, such as oil and gas, automotive, infrastructure, and pharmaceuticals, digital transformations are even more challenging: success rates fall between 4 and 11 percent.

Success rates also vary by company size. At organizations with fewer than 100 employees, respondents are 2.7 times more likely to report a successful digital transformation than are those from organizations with more than 50,000 employees.

The anatomy of digital transformations

Whether a change effort has succeeded or not, the results point to a few shared traits of today’s digital transformations. For one, organizations tend to look inward when making such changes. The most commonly cited objective for digital transformations is digitizing the organization’s operating model, cited by 68 percent of respondents. Less than half say their objective was either launching new products or services or interacting with external partners through digital channels. Digital transformations also tend to be wide in scope. Eight in ten respondents say their recent change efforts involved either multiple functions or business units or the whole enterprise. Additionally, the adoption of technologies plays an important role across digital transformations. On average, respondents say their organizations are using four of 11 technologies we asked about, with traditional web tools cited most often and used in the vast majority of these efforts.

At the same time, the results from successful transformations show that these organizations deploy more technologies than others do (Exhibit 1). This might seem counterintuitive, given that a broader suite of technologies could result in more complex execution of transformation initiatives and, therefore, more opportunities to fail. But the organizations with successful transformations are likelier than others to use more sophisticated technologies, such as artificial intelligence, the Internet of Things, and advanced neural machine-learning techniques.

The keys to success

Having these technologies on hand is only one part of the story. The survey results indicate how, exactly, companies should make the technology-supported changes that differentiate successful digital transformations from the rest (Exhibit 2).

Our research points to a set of factors that might improve the chances of a transformation succeeding (see sidebar, “Twenty-one keys to success”).3 These factors fall into five categories:

  • having the right, digital-savvy leaders in place
  • building capabilities for the workforce of the future
  • empowering people to work in new ways
  • giving day-to-day tools a digital upgrade
  • communicating frequently via traditional and digital methods

Having the right, digital-savvy leaders in place

Change takes place at all levels during a digital transformation, especially when it comes to talent and capabilities. Nearly 70 percent of all respondents say their organizations’ top teams changed during the transformation—most commonly when new leaders familiar with digital technologies joined the management team.

Indeed, adding such a leader is one of the keys to transformation success. So is the engagement of transformation-specific roles—namely, leaders of individual initiatives and leaders of the program-management or transformation office who are dedicated full time to the change effort. Another key to success is leadership commitment. When people in key roles (both the senior leaders of the organization and those in transformation-specific roles) are more involved in a digital transformation than they were in past change efforts, a transformation’s success is more likely.

Other results indicate that when companies achieve transformation success, they are more likely to have certain digital-savvy leaders in place. Less than one-third of all respondents say their organizations have engaged a chief digital officer (CDO) to support their transformations. But those that do are 1.6 times more likely than others to report a successful digital transformation.

Building capabilities for the workforce of the future

The survey results confirm that developing talent and skills throughout the organization—a fundamental action for traditional transformations—is one of the most important factors for success in a digital change effort. Of our 21 keys to success, three relate to the workforce’s digital capabilities. First is redefining individuals’ roles and responsibilities so they align with a transformation’s goals, which can help clarify the roles and capabilities the organization needs. Respondents are 1.5 times more likely to report a successful digital transformation when this practice is in place.

Two other keys relate to engaging the specific roles of integrators and technology-innovation managers, who bridge potential gaps between the traditional and digital parts of the business. People in these roles help foster stronger internal capabilities among colleagues. Integrators are employees who translate and integrate new digital methods and processes into existing ways of working. Because they typically have experience on the business side and also understand the technical aspects and business potential of digital technologies, integrators are well equipped to connect the traditional and digital parts of the business. For their part, technology-innovation managers possess specialized technical skills and lead work on a company’s digital innovations.

Beyond these three keys for success, we found that companies with winning transformations have a better-funded and more robust approach to talent than others do. Transformation success is more than three times likelier when respondents say their organizations have invested the right amount in digital talent.

Success is also more likely when organizations scale up their workforce planning and talent development (Exhibit 3). For example, 27 percent of respondents report successful transformations when their companies set cross-functional or enterprise-wide hiring goals based on specific skill needs—nearly twice the share of respondents whose organizations do not.

During recruitment, using a wider range of approaches also supports success. Traditional recruiting tactics, such as public job postings and referrals from current employees, do not have a clear effect on success, but newer or more uncommon methods do. Success is at least twice as likely at organizations that run innovative recruiting campaigns (such as having recruits play games or find hidden messages in source code as part of the recruiting process) or host technology conferences or “hackathons.”

Empowering people to work in new ways

Digital transformations require cultural and behavioral changes such as calculated risk taking, increased collaboration, and customer centricity, as our previous research has shown. In this survey, the results suggest two primary ways in which companies with successful transformations are empowering employees to embrace these changes.

The first is reinforcing new behaviors and ways of working through formal mechanisms, long proved as an action that supports organizational change. One related key to transformation success is establishing practices related to working in new ways. Respondents who say their organizations established at least one new way of working, such as continuous learning or open work environments, as part of their change efforts are more likely than others to report successful transformations. Another key is giving employees a say on where digitization could and should be adopted. When employees generate their own ideas about where digitization might support the business, respondents are 1.4 times more likely to report success.

A second approach to empowering workers is ensuring that people in key roles play parts in reinforcing change. Success depends on both senior leaders and those engaged during the transformation.4 One related factor is encouraging employees to challenge old ways of working. Respondents who say their senior leaders and the people engaged in transformation-specific roles do this are more likely than their peers to report success (1.5 times more for senior leaders and 1.7 times more for those in key transformation roles). Another factor for success relates to risk taking. Success is more likely when senior leaders and leaders who are engaged in the transformation all encourage employees to experiment with new ideas—for example, through rapid prototyping and allowing employees to learn from their failures. A third key to success is people in key roles ensuring that their own units are collaborating with others when working on transformations. When respondents say their senior leaders and those in transformation-related roles have done so, they are 1.6 and 1.8 times, respectively, more likely than others to report success.

Giving day-to-day tools a digital upgrade

For organizations to empower employees to work in new ways, the survey findings show how, and by how much, digitizing tools and processes can support success. We asked respondents about seven structural changes their organizations had made since the transformations began (Exhibit 4). Three of these changes—each of which involves making the use of digital tools a new organizational norm—emerged as keys to success.

The first key is adopting digital tools to make information more accessible across the organization, which more than doubles the likelihood of a successful transformation. The second is implementing digital self-serve technologies for employees, business partners, or both groups to use; transformation success is twice as likely when organizations do so. A third key, focused on technology in company operations, is organizations modifying their standard operating procedures to include new technologies. Beyond these factors, an increase in data-based decision making and in the visible use of interactive tools can also more than double the likelihood of a transformation’s success.

Communicating frequently via traditional and digital methods

As we have seen in traditional change efforts, clear communication is critical during a digital transformation. More specifically, one key to success is communicating a change story, which helps employees understand where the organization is headed, why it is changing, and why the changes are important. At organizations that follow this practice, a successful transformation is more than three times more likely. A second key is senior leaders fostering a sense of urgency for making the transformation’s changes within their units, a practice where good communication is central. Other results suggest that when communicating change stories, successful organizations tend to relay a richer story than others do. The elements with the greatest influence on success are clear targets for organizations’ key performance indicators and clear communication of the transformation’s timeline (Exhibit 5).

We also found that using remote and digital communications to convey the transformation’s vision does a much better job of supporting success than in-person or traditional channels. When senior managers and initiative leaders use new digital channels to reach employees remotely, the rate of success is three times greater.

Looking ahead

While respondents say that many digital transformations fall short in improving performance and equipping companies to sustain changes, lessons can be learned from those who report success. The survey results suggest steps companies can take to increase their chances of success during a transformation:

Reimagine your workplace. The results show that success requires both digital-savvy leaders and a workforce with the capabilities to make a digital transformation’s changes happen, which other McKinsey research also confirms.5 The workforce implications of digitization, automation, and other technological trends are significant, and companies will need to invest in and hire for radically different skills and capabilities. Whether or not an organization has already begun a digital transformation, it is important for all companies to think critically about the ways in which digitization could affect their businesses, in the near and longer term, and the skills they will need to keep up. One critical step is for organizations to develop clear workforce strategies to help determine the digital skills and capabilities that they currently have—and will need—to meet their future goals.
Upgrade the organization’s “hard wiring.” As digital requires new ways of working as well as changes to the organization’s overall culture, employees must be empowered to work differently and keep up with the faster pace of business. The implementation of digital tools and upgrading of processes, along with the development of a nimbler operating model—that is, the hard wiring of the organization—will support these changes. Of course, leaders have important roles to play, too, by letting go of old practices (command-and-control supervision, for example). Since not all leaders will have the experience to support or enact such changes, dedicated leadership-development programs could help leaders and employees alike to make the necessary shifts in mind-sets and behaviors.
Change the ways you communicate. Good communication has always been a key success factor in traditional change efforts, and it is just as important in a digital transformation. In a digital context, companies must get more creative in the channels they are using to enable the new, quicker ways of working and the speedier mind-set and behavior changes that a digital transformation requires. One change is to move away from traditional channels that support only one-way communication (company-wide emails, for example) and toward more interactive platforms (such as internal social media) that enable open dialogues across the organization. Another key to better communication is developing more concise—and even tailored—messages for people in the organization, rather than lengthier communications.


The contributors to the development and analysis of this survey include Hortense de la Boutetière, a partner in McKinsey’s Paris office, and Alberto Montagner and Angelika Reich, an associate partner and partner, respectively, in the Zurich office.

They wish to thank Cristy Chopra, Carolyn Dewar, Julie Goran, and Michael Krüsi for their contributions to this work.

Link: Mckinsey

Não há proibição ao uso de outros meios de comprovação de autoria e integridade de documentos eletrônicos, mesmo que não emitidos pela ICP, desde que admitido pelas partes como válido ou aceito pela pessoa a quem oposto o documento, nos termos do parágrafo 2º do artigo 10 da MP 2.200-2/01, que institui a “Infra-Estrutura de Chaves Públicas Brasileira — ICP-Brasil”.

Com esse entendimento, a 31ª Câmara de Direito Privado do Tribunal de Justiça de São Paulo reconheceu a validade de assinaturas eletrônicas em documentos, mesmo não estando certificadas por entidade credenciada à ICP-Brasil, responsável pela emissão de certificados digitais para identificação virtual do cidadão.

O caso tem origem em execução de título executivo extrajudicial movida pelo do BTG Pactual contra um devedor. Na ação, o juízo de primeira instância determinou emenda à inicial para adaptar o procedimento ao rito comum, pois as assinaturas dos documentos não estariam certificadas por entidade credenciada à ICP-Brasil.

Ao TJ-SP, o BTG Pactual sustentou que o título foi regularmente assinado de forma eletrônica pelas partes e duas testemunhas, estando “em plena conformidade” com os requisitos legais do artigo 784, inciso III, do CPC, e os critérios técnicos do artigo 10, parágrafo 2º, da MP 2.200-2/2001, o que tornaria desnecessária a certificação por parte de autoridade credenciada à ICP.

O TJ-SP concluiu que o título executivo extrajudicial cumpre com os requisitos legais de assinatura do devedor e duas testemunhas, e reformou a decisão de primeiro grau, conforme voto do relator, desembargador Francisco Casconi. A decisão se deu por unanimidade.

“Em que pese o título se encontrar desprovido de certificação que se encaixe nos critérios dispostos no §1º do artigo 10 da MP 2.200-2/2001, não gozando de presunção legal de autenticidade, tem-se que o §2º do mesmo dispositivo incide em cheio no caso em apreço, trazendo expressa permissão de uso de outros meios digitais de comprovação de autoria e integridade do documento eletrônico, ainda que não empregados certificados emitidos pela ICP”, disse Casconi.

Ainda segundo o relator, impedir o andamento da execução por ausência de condição não legalmente imposta (certificação por autoridade credenciada à ICP) equivaleria a “retirar dos particulares liberdade tradicionalmente lhes conferida à atuação e contratação entre si e a esvaziar de significado o §2º do artigo 10 da MP 2.200-2/01”.

O BTG é representado pelo advogado João Loyo de Meira Lins, sócio do Serur Advogados. Segundo ele, “trata-se de decisão que já se fazia necessária, notadamente nos dias em que vivemos, em que nossa atuação está cada vez mais digital por necessidade”. “Ao mesmo tempo em que desburocratiza e reduz os custos das contratações na forma eletrônica, o entendimento do TJ-SP também permite que o cumprimento dos contratos firmados em meio eletrônico se dê de forma muito mais ágil e ainda segura”, completou.

Processo 2132753-86.2020.8.26.0000

Artigo: Tábata Viapiana – link

A Transformação Digital continua sendo a palavra da onda quando falamos de tecnologia e negócios. Em conjunto com o Robot Process Automation (RPA) e o Machine Learning, projetam mudanças profundas em processos e, principalmente, na chamada jornada do cliente.

Apesar de hoje ser discutida exaustivamente, a Transformação Digital vem ocorrendo desde o final dos anos 90 e início dos anos 2000. Primeiro foram os sites e canais digitais aproximando empresas e clientes. Na sequência, esta interação gerou uma explosão de novas ideias e ambições.

As tecnologias que suportam a Transformação Digital, como dispositivos mobile, soluções em nuvem, RFID, blockchain, inteligência artificial, realidade aumentada e internet das coisas (IoT), entre outras, possibilitam uma real e profunda mudança na interação das empresas com seus clientes. Na outra ponta, as consultorias e empresas de tecnologia rapidamente ajustaram suas ofertas de produtos e serviços para atender à esta crescente demanda do mercado.

Tudo apontava para um casamento perfeito entre a necessidade de novas ideias e processos com tecnologias inovadoras e empresas competentes para implantá-las. Por este motivo me chamou a atenção uma pesquisa realizada pela e-Consulting com um grupo de CEOs e CIOs das mil maiores empresas do Brasil e que bate com minha visão: a expressão Transformação Digital está esvaziada de propósito para as empresas.

Apenas para ilustrar este ponto, na pesquisa, um em cada cinco CEOs diz que o principal motivo para investir em Transformação Digital é o medo de ficar para trás dos concorrentes. Essa mesma questão aparece em terceiro lugar na lista dos CIOs e em quinto lugar entre os heads de marketing.

Os novos produtos e processos estão sendo desenhados e construídos movidos por medo ou receio de ficar atrás dos concorrentes e não pela busca da inovação e quebra de paradigmas. Na minha opinião, o que deveria mover as discussões sobre a Transformação Digital dentro das empresas é como atender de forma mais rápida, eficiente e personalizada os anseios dos clientes. Afinal, produtos e processos devem estar a serviço dos consumidores.

Em agosto de 2020, uma nova variável vai fazer parte da equação da Transformação Digital. A LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais) entrará em vigor nesta data e já está movimentando as empresas na busca por adequação e compliance à legislação.

Sem dúvida a privacidade, bem como o consentimento para a captura e utilização dados pessoais como RG, CPF, nome, e-mail e dados pessoais sensíveis como raça, convicção religiosa, opinião política e doenças são essenciais para uma relação clara entre empresa e consumidores, principalmente em um momento em que estes dados estão sendo utilizados das mais diversas formas, incluindo as iniciativas da Transformação Digital.

E na urgência em definir estratégias olhando para os clientes e o mercado, somado às preocupações com privacidade e segurança, que podem ser barreiras no avanço dos processos digitais, o CIO passa a ser o protagonista desta história. E olhando todo este cenário, volto aqui a minha pergunta: com este impacto das regras impostas pela nova lei, como atender de forma mais rápida, eficiente e personalizada os anseios dos clientes? Certamente, o medo não deve ser o motor a impulsionar esta resposta.

Alexandre Corigliano é CEO da Nexyon*

Link da matéria: Coluna Fausto Macedo no Estadão

Link da matéria: Law Innovation

Link da matéria: IT Forum 365

A cada dez transações, com ou sem movimentação financeira, seis são feitas por meios digitais.

Recentemente, a Federação Brasileira de Bancos (Febraban) divulgou a pesquisa ‘Tecnologia Bancária 2019’. De acordo com a instituição, a cada dez transações, com ou sem movimentação financeira, seis são feitas por meios digitais, seja por celular ou computador. Em contrapartida, as agências e os postos de atendimento bancários sofreram um declínio de 40 milhões no número de transações. Esses dados evidenciam a queda do interesse do cliente pelo atendimento tradicional. Hoje, o novo consumidor está atrás de comodidade, praticidade e segurança. Tudo na ponta dos dedos.

Nesta nova era de clientes ultraconectados revolucionando o mercado, as tradicionais instituições financeiras estão se mexendo para sobreviver. O renome não é mais suficiente para se manter no shark tank. Para sair à frente da concorrência é preciso otimizar processos e melhorar a experiência do cliente. Para isso, o setor bancário segue investindo em tecnologias que transformam a jornada do cliente, oferecendo a eles o mundo nas mãos por meio de smartphones e permitindo que transacionem da forma mais conveniente.

Segundo Doug Stephens, um dos maiores visionários sobre consumo e varejo que influenciou empresas como Citibank, Google, eBay, Disney, Intel e Walmart, a maioria dos neurologistas concorda que a tecnologia está mudando o nosso cérebro. A forma como pensamos, processamos informações e percebemos o mundo ao nosso redor vem sendo constantemente alterada por sistemas, softwares e dispositivos. Por isso, Stephens criou o termo “Figital” para nomear a convergência que está ocorrendo entre os universos físico e digital. Este termo descreve o desafio das instituições financeiras e empresas frente às demandas dos seus clientes.

O mercado financeiro tem sido o catalisador de inúmeros avanços tecnológicos pela alta demanda de serviços modernizados, que também oferecem segurança e conforto ao usuário, como as assinaturas digitais, que têm transformado a maneira com o qual os clientes formalizam suas transações financeiras.

A assinatura digital pode ser considerada o Big Bang das relações entre cliente e instituição em um mundo, como diz Stephens, “Figital”. O papel, por outro lado, tem cada vez menos espaço nesta nova era em que as relações e transações acontecem, na maioria das vezes, de forma digital. É preciso inovar para se manter competitivo no mercado financeiro e a assinatura digital é o meio para este fim.

Neste cenário, um ponto de atenção está relacionado a fraudes. Elas sempre podem surgir quando se migra de tecnologia ou se implementa uma inovação. Uma plataforma de formalização digital deve permitir que, além da assinatura digital, as tecnologias de Robotic Process Automation (RPA) e Machine Learning trabalhem de forma transparente e integrada para que as transações no mundo “Figital” sejam seguras para clientes e instituições, garantindo que as operações tenham autenticidade, integridade e legalidade.

Além de novas experiências de atendimento, o novo consumidor também exige responsabilidade ambiental. Os clientes estão demandando cada vez mais que as empresas se adequem aos seus valores individuais e não se tornem omissas aos impactos ambientais. Neste cenário, a formalização digital surge como uma alternativa sustentável porque permite eliminar processos em papel, ou seja, é paperless, assim como é presenceless, pois não possui a necessidade presencial do cliente evitando o deslocamento, já que tudo pode ser realizado remotamente via canais digitais.

Pode parecer apenas um passo, mas é um processo imprescindível para a jornada da transformação digital no mercado financeiro. Além de acompanhar o desenvolvimento da indústria, a formalização digital atende às exigências do novo consumidor e contribui para o ecossistema de inovação do setor.

*Por Alexandre Corigliano, CEO da Nexyon, desenvolvedora de soluções para formalização de negócios sem papel.

**Sobre a Nexyon: Desenvolvedora de soluções para formalização de negócios sem papel com o objetivo de apoiar as empresas a migrarem seus processos para o mundo paperless de forma transparente, simples e com baixo impacto em sua arquitetura de TI.

Matéria: IT Forum 365

A tecnologia traz grande impacto devido a sua capacidade de aumentar conveniência, mas precisa seguir uma série de melhores práticas técnicas e jurídicas para que seu uso seja ético e legal

Tema recorrente em diversas produções cinematográficas, como nos filmes “Minority Report” e “Inimigo do Estado”, o reconhecimento facial está deixando de ser recurso de roteiro de ficção científica para virar realidade em muitos países, inclusive no Brasil.

O reconhecimento facial está dentro do rol das tecnologias que geram transformação digital, pois é do tipo de inovação que traz grande impacto devido a sua capacidade de aumentar conveniência, diminuir filas, burocracia, permitir mais segurança, mas precisa seguir uma série de melhores práticas técnicas e jurídicas para que seu uso seja ético e legal.

Em muitos países seu uso vem sendo ampliado para fins de autenticação, quer seja em aplicações digitais ou mesmo em ambientes como aeroporto e lojas. Mas não apenas isso. Pode-se associar o reconhecimento facial com inteligência artificial e alcançar um nível de conhecimento muito maior sobre as pessoas e suas experiências nos espaços públicos e privados, na sua relação com a cidade, com os serviços públicos, e até com as marcas.

Todo este potencial se deve ao aumento da capacidade de tratamento de dados pessoais e extração de resultados de análises a partir de uso de algoritmos inteligentes. Por isso, que logo de início, é um tipo de avanço que para ser sustentável precisa: de educação (para que todos saibam como funciona, riscos, direitos e deveres, limites e responsabilidades), transparência (tanto do algoritmo como das finalidades de tratamento dos dados pessoais, cibersegurança (para proteção dos dados pessoais), respeito à privacidade (consentimento ou aplicação das hipóteses de exceção de consentimento).

Logo, há um framework de leis e recomendações técnicas que precisa ser seguido. Mas se isso não ocorrer, pode gerar uma repercussão negativa que traga até uma barreira cultural para a adoção desta inovação tão surpreendente. Pior, pode trazer também precedentes judiciais negativos para o mercado que quer explorar o potencial desta tecnologia.

Qualquer instituição que queira fazer uso do reconhecimento facial precisa aplicar já de início o princípio do privacy by design e da segurança digital. Principalmente agora que no Brasil temos a lei 13.709/2018 (LGPD) que regulamenta a proteção dos dados pessoais, que em seu Art. 5º traz a classificação de informações biométricas como dado pessoal sensível, e que dependendo da forma de tratamento, pode configurar violação à privacidade dos clientes.

Portanto, com aplicações cada vez mais completas e eficazes, a biometria facial é utilizada em vitrines para medir o nível de satisfação dos compradores e até mesmo para escanear possíveis suspeitos em aeroportos e locais públicos. Em Londres, um homem chegou a ser multado por comportamento desordeiro ao cobrir o rosto na rua e evitar ser filmado por câmeras de reconhecimento facial.

Algumas empresas já foram acionadas pelo Idec por não informarem com clareza o uso do reconhecimento facial em seus produtos e serviços no país

Seja para monetização, implementação de políticas públicas ou vigilância, é preciso que haja garantia de que as informações coletadas cumpram os requisitos de confidencialidade, integridade, disponibilidade e autenticidade exigidos pela legislação.

Algumas empresas já foram acionadas pelo Instituto de Defesa do Consumidor (Idec) por não informarem com clareza o uso do reconhecimento facial em seus produtos e serviços no país. Uma delas foi a concessionária que opera a linha 4-amarela do metrô de São Paulo, pois monitorava reações como surpresa, insatisfação ou neutralidade diante anúncios nos vagões e estações. O Tribunal de Justiça do Estado determinou, em liminar, que a companhia cessasse a coleta.

Na ação mais recente, o Idec questionou como é feita a obtenção do consentimento de consumidores para uso de dados biométricos, a forma que tratam as informações e se preveem o compartilhamento das bases com varejo ou governo. Por meio da notificação, foram solicitados elementos para analisar se há transparência suficiente no tratamento de dados, com base no Código do Consumidor, no Marco Civil da Internet e na LGPD.

Outro ponto importante levantado por organizações da sociedade civil é a coleta de dados de crianças, uma vez que estes indivíduos não devem ser objeto de pesquisa para fins publicitários. Vale lembrar que de acordo com o art. 14 da LGPD, o tratamento de dados de crianças e adolescentes deve ser realizado no melhor interesse da criança ou adolescente, mediante o consentimento específico e em destaque dado por pelo menos um dos pais ou pelo responsável.

Ou seja, é preciso deixar claro os recursos que estão sendo utilizados, com sinalização visual perto das câmeras, qual a finalidade com a coleta e de que maneira tais registros são aplicados, caso contrário, pode configurar prática abusiva e/ou ilegal.

Em casas inteligentes, a tecnologia pode servir para os dispositivos enviarem notificações quando virem um desconhecido, bem como serem capazes de facilitar o acesso a familiares e amigos. Na Olimpíada de Tóquio, em 2020, o reconhecimento vai ser utilizado para melhorar a segurança dos participantes, com a identificação de mais de 300 mil pessoas ao cruzar fotos com um cartão de identificação carregado por atletas, jornalistas e integrantes da organização.

Na Olimpíada de Tóquio, em 2020, o reconhecimento vai ser utilizado para melhorar a segurança dos participantes

Apesar de todas as vantagens desta tecnologia, a cidade de São Francisco, importante centro de inovação nos Estados Unidos, aprovou um decreto que determina aos órgãos públicos a necessidade de aprovação para comprar novos equipamentos de vigilância. Antes de ser vista como política anti-tecnologia, os parlamentares a favor da medida argumentaram se tratar de uma ação de responsabilidade em torno do monitoramento dos cidadãos. De acordo com o texto, “a propensão da tecnologia de reconhecimento facial a colocar em perigo os direitos e as liberdades civis supera substancialmente seus benefícios”.

Os defensores do sistema afirmam que o reconhecimento facial pode aumentar a segurança pública, um propósito positivo, mas é preciso garantir que as informações capturadas sejam usadas para essa finalidade e não sofram desvio de propósito. Mecanismos de regulação são indispensáveis para coibir abusos, que podem ser evitados também com medidas menos intrusivas de vigilância, como priorizar fórmulas algorítmicas em vez de guardar imagens por tempo indeterminado.

Não existe relação ou negócio de risco zero, como também não existe um sistema que possa garantir blindagem absoluta. Novas leis trazem um dever de gestão de risco, com medidas preventivas, reativas e necessidade de agir rápido para minimizar danos e reduzir consequências prejudiciais. Para garantir a inovação sustentável, é preciso que haja ética e transparência em todos os setores e entre todos os colaboradores das empresas e organizações, por meio de uma cultura de segurança digital e proteção de dados pessoais abrangente e eficaz.

*Patricia Peck Pinheiro é sócia e sócia e Head de Direito Digital do escritório PG Advogados. Advogada especialista em Direito Digital, doutora pela Universidade de São Paulo, com PhD em Propriedade Intelectual e Direito Internacional, pesquisadora convidada pelo Instituto Max Planck e pela Universidade de Columbia, professora convidada pela Universidade de Coimbra e pela Universidade Central do Chile. Árbitra do Conselho Arbitral do Estado de São Paulo – CAESP, Vice-Presidente Jurídica da ASEGI, Conselheira de Ética da ABED, Presidente do Instituto iStart de Ética Digital. Autora de 22 livros de Direito Digital. 

Matéria: NeoFeed

por Alexandre Corigliano*

Junho de 2019


A Certificação Digital possibilitou ao setor de saúde garantir a autenticidade e a validade jurídica de documentos no meio eletrônico. Com a integração do Certificado a um sistema de prontuário eletrônico, o médico pode realizar, por exemplo, a autorização de um procedimento a partir de sua assinatura digital. Sem dúvidas, a eficiência operacional é um dos maiores benefícios da medida, ainda mais quando consideramos as deficiências do setor, que podem ser bastante reduzidas com mais celeridade no atendimento aos pacientes.

Se por um lado a Certificação Digital permite a assinatura eletrônica de documentos pelos médicos, garantindo a integridade de informações e o compartilhamento de laudos, prescrições, exames e atestados para todos os envolvidos, do outro lado da ponta há o atendimento aos pacientes na chegada à recepção dos hospitais, que também envolve um processo de requisição de assinaturas para o preenchimento da documentação tanto para a instituição, quanto para os convênios médicos.

Toda essa jornada do cliente que acontece no papel pode se tornar digital. Aquela coleta de assinaturas de pacientes no momento de registro e que requer a impressão de formulários e, posteriormente, a digitalização das informações para adicionar ao prontuário eletrônico e ao arquivo, processo que traduz em falta de agilidade e altos custos financeiros devido ao uso e gestão do ciclo de vida do papel, se transferido para um tablete, que pode capturar a assinatura biométrica manuscrita, trará uma nova experiência de atendimento, alinhada às demandas do novo consumidor, além de gerar ganhos de produtividade e segurança.

Para um hospital ser considerado 100% digital, a transformação digital também tem que chegar aos pacientes/acompanhantes. Sim, estamos falando de Customer Experience! E o processo também pode ser aplicado fora das dependências. Quando um centro médico vai até o paciente – assim como ocorre com o programa Mais Médicos, do Governo Federal, ter um modelo de assinatura digital assegura não só a validação do atendimento, como também promove segurança, redução de fraudes e de custos administrativos.

A aplicação do tablete utilizado para a captura da assinatura do documento também pode ser estendida para outras possibilidades, visando um atendimento mais digital. Captura de fotos dos documentos e carteirinha do plano de saúde, captura de selfie do paciente para verificação biométrica facial como prevenção de fraude, informações sobre procedimentos, pesquisas de atendimento, vídeos institucionais, interações personalizadas… ou seja, uma completa experiência para um setor que tem focado num novo consumidor, que está cada vez mais exigente.

Onde houver processo interno que utilize papel e não seja crítico a ponto de exigir um Certificado Digital, é possível adequar ao uso do tablete com assinatura biométrica manuscrita. Uma limpeza de leitos, por exemplo, pode receber este mesmo procedimento. Ou seja, as instituições de saúde podem reduzir o tempo de atendimento e os custos com impressão, assim como acelerar o processo de documentação, arquivamento e descarte de papel, melhorando seus controles, além de garantir uma operação 100% digital informatizada.

* Alexandre Corigliano é CEO da Nexyon, desenvolvedora de soluções para formalização de negócios sem papel.

Leia mais sobre a parceria Signatus e Nexyon na página 3.

Veja o PDF: Newsletter JUNE 2019

Conceito paperless, que alia agilidade, redução de custos e segurança, impacta na gestão das instituições e na experiência dos usuários

A chegada de um paciente à recepção de um hospital para atendimento, procedimento de internação ou consentimento de uma cirurgia requer o preenchimento da documentação tanto para a instituição quanto para os convênios médicos, um procedimento que depende da coleta de assinatura do paciente.

Para reduzir o tempo de atendimento e, ao mesmo tempo, promover a transformação digital do processo, mantendo toda a rotina informatizada, o que envolve uma jornada administrativa que se inicia com a distribuição dos documentos para os envolvidos, a Nexyon, desenvolvedora de soluções para formalização de negócios sem papel, firma uma parceria com a Green Soluções, especializada em captura e armazenamento digital de documentos do setor de saúde.

Na prática, a Green Soluções incorporou a tecnologia de assinatura biométrica manuscrita da Nexyon na sua solução de documentos digitais de pacientes. A solução se conecta aos diversos softwares especializados em gestão hospitalar do mercado. A aliança foi apresentada durante a 26º Hospitalar, maior evento da área de saúde que aconteceu de 21 a 24 de maio em São Paulo.

Toda a administração da recepção de um paciente no hospital é realizada pela solução da Green, que adota o conceito paperless de geração e gestão de documentos como termos de responsabilidade, termo de consentimento médico e guias de operadoras de planos de saúde. Porém, a documentação precisava ser impressa para coletar a assinatura do cliente e depois a mesma era digitalizada para a continuidade do processo.

“Com nossa solução para Formalização Digital, os documentos são capturados e os envolvidos assinam em tablets para a coleta da assinatura biométrica manuscrita, mantendo para o paciente a experiência de assinar eletronicamente com a garantia de Autenticidade, de Integridade e de Legalidade para todo o processo. A partir desta etapa, todas as autorizações retornam eletronicamente para o sistema de gerenciamento da Green”, explica Alexandre Corigliano, CEO da Nexyon.

A integração da solução de assinatura digital às rotinas de gestão de documentos da Green Soluções permite que seu portfólio se torne 100% digital, o que significa aumento de eficiência, agilidade, redução de custos e segurança, mitigando inclusive riscos de fraudes no processo.

A ferramenta integrada já está em operação no mercado em alguns clientes. Para a Green Soluções, que comercializa a oferta no modelo OEM (Original Equipment Manufacturer), esta parceria permite que seu conjunto de soluções seja disponibilizado de ponta a ponta no modelo digital, que tem início na captura da assinatura, passando pela organização, gerenciamento, proteção e compartilhamento. “Estamos levando inovação e redução de custos aos hospitais, sem contar o aprimoramento para o atendimento às exigências do novo consumidor”, finaliza Genilson Cavalcante, CEO da Green Soluções.

Fonte: Portal Saúde Business